Le rôle et les attitudes du consultant en affaires à l’ère de la transformation numérique.

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Le rôle et les attitudes du consultant en affaires à l’ère de la transformation numérique.

Category : Actualités

Le consultant en affaires doit être reconnu par l’entrepreneur comme celui qui possède les bonnes compétences stratégiques et opérationnelles pour accroître son activité. Si, au départ, des connaissances génériques étaient nécessaires pour exercer la profession, aujourd’hui, au contraire, une solide spécialisation est requise dans votre domaine de référence, dans lequel vous évoluerez ensuite.

Mais qu’est-ce que cela signifie pour le consultant de gagner et de conserver la confiance de l’entrepreneur et de fournir une gestion efficace de l’innovation sur une base continue ?

Des milliers de personnes aux grandes compétences sont “obligées” de se réinventer chaque année. La soi-disant “armée de numéros de TVA”. Il va sans dire que le rôle actuel du consultant (ou de la petite société de conseil) découle de la nécessité d’un monde du travail “flexible” (pour ne pas dire plus) dans lequel il est plus efficace de proposer un objectif centré sur les rêves de l’entrepreneur plutôt que de se proposer soi-même.

Alors comment un consultant peut-il maintenir chaque année le niveau de sa proposition à un niveau élevé dans un contexte de changement aussi soudain que celui que nous connaissons ?

Ce que fait un consultant en affaires

Les tâches les plus courantes d’un consultant en affaires sont les suivantes :

    • Étudier des stratégies pour améliorer les performances de l’entreprise
    • Faire des propositions pour améliorer l’efficacité des processus
    • Participer de diverses manières au développement de produits et de services
    • Conception de systèmes de comptabilité et de gestion industrielle
    • Faire la planification financière et le contrôle de gestion
    • Élaborer des propositions d’organisation du secteur de la commercialisation des entreprises
    • Analyser des données ou des informations de nature économique
    • Élaborer et mener des plans de formation pour valoriser le personnel interne

Il est clair que ces activités sont en tout cas impossibles à réaliser sans l’aide d’outils logiciels appropriés, qui soutiennent non seulement le consultant mais aussi et surtout le personnel de l’entreprise impliqué dans les activités de conseil et la transformation numérique qui s’ensuit.

La mission du consultant

“Les consultants sont nés”, dit quelqu’un. Sans aucun doute, il est souvent difficile d’acquérir la capacité d’identifier et d’obtenir une opportunité de consultation, de se concentrer sur l’opportunité, de formuler la proposition et d’obtenir la mission. Et ce n’est que le début.

Réaliser une mission de conseil qui satisfasse le client est une véritable mission qui requiert la capacité de collecter, de réfléchir, de créer ; de comparer, de résumer, etc. Enfin, il est nécessaire de conclure la mission et d’étayer les résultats sur le moment et dans le temps.

Le rôle de “gestionnaire de l’innovation

Il est donc clair que des relations à long terme avec les clients doivent être établies. La valeur des relations avec les clients est le véritable atout du consultant. Vous devez établir un réseau de contacts, développer des relations à long terme et même choisir les clients avec lesquels vous voulez établir une relation. Le conseil a sa propre dimension éthique et implique continuellement l’application de lois morales.

Trop souvent, les entrepreneurs et les gestionnaires tombent dans le “piège du confort” lorsqu’ils réfléchissent à la stratégie. En fait, ceux-ci : Trop souvent, les entrepreneurs et les gestionnaires s’engagent dans une “planification” tactique et non dans des “choix” stratégiques ; l’accent est mis sur les coûts et les décisions sont prises en fonction des coûts et des ressources, et non des clients, des opportunités ou de la stratégie réelle.

Le consultant est donc confronté à des outils standard qui empêchent les organisations de faire ou de mettre en œuvre des choix stratégiques.

Il est donc clair que le rôle du consultant “gestionnaire de l’innovation” sera inévitablement inconfortable en l’absence d’outils et de solutions ayant un impact organisationnel clair (innovation numérique), dans les processus et dans la capacité de l’entreprise à repenser les produits, les services et les modèles commerciaux.

Ce que le consultant doit faire

La confiance des clients est clairement plus importante que le charisme : il faut créer une valeur ajoutée. La flexibilité est nécessaire, mais sans jamais perdre de vue l’objectif initial. Le consultant gérera soigneusement les calendriers et les délais dès le premier jour, en prêtant attention aux différents niveaux de risque et en traitant la relation avec le client avec sensibilité.

Un “étranger” a presque toujours un impact non négligeable sur l’organisation du client : il est donc nécessaire de jouer en équipe, d’être authentique et d’apprendre quelque chose de chaque mission.

Un bon consultant maintient les dépenses à un niveau raisonnable, évite de faire étalage de richesse ou de sécurité et se concentre sur le contenu plutôt que sur l’apparence.

Il est essentiel pour le consultant de savoir ce qui est utile au client, mais plus encore comment cela lui permet de créer de la valeur.

Les défauts du mauvais consultant

Pourquoi certains consultants produisent-ils un travail qui n’apporte pas de résultats concrets ? Généralement pour deux raisons :

  1. Manque d’expertise (“beaucoup de fumée et peu de rôti”)
  2. Volonté de prolonger indéfiniment la consultation pour gagner le plus d’argent possible

Le bon consultant ne doit pas se rendre indispensable, il doit donner au client tout ce qu’il mérite et essayer de comprendre ses intérêts personnels.

Mais le mauvais consultant a un défaut encore plus important. C’est ce qui a été établi :

“L’objectif de toute entreprise est de créer des clients. Une entreprise a deux – seulement deux – fonctions de base : le marketing et l’innovation. Seuls le marketing et l’innovation produisent des résultats ; tout le reste est un coût”.

Il faut alors noter que trop souvent les sociétés de conseil (y compris les multinationales) ne sont pas en mesure de créer un système qui permette à l’entreprise de développer ses activités.

Le mauvais consultant est donc celui qui ne se préoccupe que de la réduction des coûts. Le mauvais consultant ne partage pas la stratégie du client, de sorte que l’innovation proposée se perd dans les mauvaises pièces.

Le consultant qui a réussi

Pour devenir un consultant efficace, vous devez comprendre les besoins réels de l’entreprise. Il est essentiel de développer la capacité à comprendre ces besoins, à créer de la valeur et à aider les clients à atteindre les résultats souhaités.

Chaque mission est unique et différente, mais être conscient du besoin réel vous permet de gérer chaque situation de la manière la plus efficace possible.

Le consultant qui réussit est généralement un bon auditeur, capable d’obtenir autant d’informations que possible à partir des récits de l’entrepreneur sur l’état de l’entreprise.

Néanmoins, il est nécessaire de pouvoir relier ce qui a été appris aux scénarios du secteur de référence de l’entreprise spécifique et du marché en général.
Il faut pouvoir poser des questions, soigner le jargon et la grammaire, éviter l’utilisation abusive de certaines expressions et l’ambiguïté du langage.

En outre, le consultant retenu détectera les signes d’une opportunité médiocre et pourra dire non. Ils savent à quoi ils peuvent dire non, pourquoi ils doivent dire non et quand dire non.

Ce n’est pas tout. Il sait que le plan d’entreprise est souvent incertain, fumeux et erroné. Le consultant qui réussit est donc celui qui, sur la pointe des pieds, a la possibilité d’être vraiment perturbateur.

Le consultant qui réussit est, enfin, pragmatique et parle le même langage que les entrepreneurs, un langage fait de délais, d’investissements et de revenus. Il est donc indispensable de comprendre la vision du propriétaire de l’entreprise pour savoir où l’entrepreneur veut aller et quels sont les objectifs à moyen et long terme qui en découlent.

Trouver un moyen d’atteindre ces objectifs est la véritable capacité du consultant qui réussit, en montrant au client s’ils sont réalisables, combien de temps, à quel coût et quelles améliorations ils impliquent.

Le suivi des appels d’offres pour le financement des projets proposés est une autre arme gagnante. Les résultats doivent toujours être tangibles et quantifiables. Même si tous les objectifs qu’un entrepreneur se fixe ne sont pas réalisables, le consultant qui réussit sait comment concevoir une stratégie qui, grâce à des objectifs concrets, mène à la réalisation du projet de l’entrepreneur.

Ressources supplémentaires

Une activité de conseil est également constituée d’outils et de procédures. Chaque consultant se déplace avec son propre bagage de connaissances souvent constitué de modèles et de bonnes pratiques, un archive jaloux d’expériences, personnellement vécues, expérimentées sur le terrain, améliorées au fil des années.

Cela prend normalement la forme de fichiers opérationnels utilisés dans le cadre du travail, souvent traduits en présentations ou en feuilles de calcul qui renferment et synthétisent les aspects pertinents du savoir-faire industriel.

Cependant, le véritable innovateur doit se présenter à l’entreprise avec quelque chose de plus que quelques diapositives et une feuille d’excel. Avoir, par exemple, un logiciel qui vous permet de superviser vos projets est gagnant dans de nombreux contextes et procure souvent des avantages exclusifs.

Il laisse quelque chose de vraiment tangible

Trop souvent, je suis tombé sur les résultats typiques d’un conseil stratégique en personne – beaucoup de papier, peu d’idées et peu d’affaires. Parfois, le mode de fonctionnement des consultants est si bien établi que les chefs d’entreprise s’y attendent. Même si une société de conseil ne produit pas un volume de papier suffisant, les conseils peuvent être jugés insuffisants.

Mon opinion est qu’aujourd’hui, quel que soit le nombre de pages, le rapport que le consultant quitte l’entreprise ne compte plus pour rien.

Un joli papier à en-tête, un joli powerpoint, une feuille de papier excel bien faite et bien structurée n’ont plus aucune prise sur le client. C’est pourquoi une proposition concrète est importante.

Si la proposition est une nouvelle procédure, un meilleur processus ou un projet visant à réaliser quelque chose de nouveau, au lieu de laisser un excel, vous pouvez promouvoir l’utilisation d’applications, de plates-formes et d’outils logiciels de grande qualité intégrés aux données de l’entreprise.

C’est une façon concrète de faire de la transformation numérique et de l’innovation.
Le consultant doit identifier les bons outils. B-LEAN est un exemple en ce sens, une plateforme de gestion supplémentaire, intégrable, évolutive et adaptable à de multiples processus, mais il existe de nombreux moyens et outils pour “activer” le changement et la numérisation, notamment des interventions (modestes ou omniprésentes, plus comptables, logistiques ou productives) sur des systèmes de gestion haut de gamme (SAP S/4ANA ou SAP Business One).

Dans tous les cas, le consultant aura laissé une empreinte personnelle permanente et sa propre méthodologie qui sera appliquée avec continuité, ce qui lui permettra de surveiller à distance le projet et les nouveaux services inattendus au client.


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